г.Псков,

пер.Машиниста, д.25

(8112) 15-21-86

konnor@ya.ru

Основные этапы тактического планирования маркетинга

Стратегическое планирование определяет, какими именно производствами предстоит заниматься фирме, излагает задачи этих производств. На этапе планирования маркетинга и его бюджета для каждого производства предстоит разработать собственные детализированные планы. Если такое производство включает несколько рынков или ассортиментных групп товаров, несколько товаров или их марок, то на каждую позицию должен быть разработан отдельный план. Поэтому и возникает необходимость составления тактических планов: выпуска товаров, выпуска марочного изделия, рыночной деятельности. Вся совокупность именно этих планов обозначается одним термином «план маркетинга». Разработка же плана маркетинга является непосредственной исходной предпосылкой для разработки бюджета маркетинга. Годовой маркетинговый план играет важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик, проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегию в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать управляющим и другим работникам о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы напрямую зависит от качества годового планирования маркетинга. Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: - разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях рыночной конъюнктуре; - изменения рыночной среды, происходящие в течении последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; - несанкционированные стратегии и программы. Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды. На этом этапе важно выявить интересы «игроков» и их возможные реакции на поведение фирмы. На рынке действует четыре типа «игроков» : потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также регулировщики. Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: - среда потребителей; - среда конкурентов; - среда каналов распределения; - среда общественных интересов. Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы и этих групп. При этом может быть использована модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером. Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли, поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде. В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является переключение, т.е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. Высоту входного барьера могут определять следующие параметры: - производственный и маркетинговый эффект масштаба и освоения; - существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания; - жесткость государственного регулирования. Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложение в рекламу, создание сбытовых сетей и т.д., осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его. Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности: - баланс спроса-предложения; - доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок; -степень специализированности закупаемых объектов; - возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком; - заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике; - наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками. Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот. Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос, так как у них разные вкусы, доходы, возраст и т.д. Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции. В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико. В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп. Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.