г.Псков,

пер.Машиниста, д.25

(8112) 15-21-86

konnor@ya.ru

Функции управления маркетингом

Управление маркетингом осуществляется как в целом, так и по отдельным функциям в соответствии с выбранной предприятием оргструктурой. Различают несколько видов наиболее распространенных структур организации маркетинговых работ: - функциональная; - продуктовая; - отраслевая; - географическая; - сегментная. Функциональная организационная структура относиться к классическим. При такой структуре для обеспечения рентабельности служба маркетинга должна быть небольшой. Один человек может выполнять более одной из вышеперечисленных функций. Такие работники незаменимы в небольших и средних фирмах. Например, управляющий по маркетингу может заниматься планированием и ценообразованием, исследованием рынков, участвовать в подготовке проспектов и рекламы, а также в продаже товаров заказчикам. Совмещение нескольких должностей не означает, что одной из них можно пренебречь. В тех случаях, когда значимость функции продажи выше других, руководитель бюро по продаже может подчиняться непосредственно директору и отвечать параллельно за распределение товаров, при этом функция обслуживания маркетинга играет второстепенную роль. Менеджер по обслуживанию маркетинга разрабатывает конечные цели, стратегии и программы действий, устанавливает стандарты и стиль маркетинга предприятия, организует, нанимает и готовит руководителей по секторам, несет ответственность за достижение намеченных целей, поддерживает контакты с заказчиками на высшем уровне. Менеджер по продаже организует, нанимает и готовит торговый персонал, который является последним звеном в цепочке маркетинга; обеспечивает контакты с клиентами через ответственных исполнителей. Работы по функции «исследование рынка» обеспечивают сбор данных для информационных систем маркетинга. Информация включает сведения о масштабах, темпах роста, расположения и нуждах рынков, ценах, уровне деятельности конкурентов и т.д. Эта функция дополняется экономическим исследованием перспектив бизнеса. Функция рекламирования способствует знакомству с предприятием и его продукцией. Функция планирования продукции гарантирует наличие необходимого количества товара в нужное время и по нужной цене. Цель функции обслуживания продукции – следить за тем, чтобы товары продолжали функционировать так, как было обещано, и способствовать тиражированию выпуска. Функция распределения состоит в том, чтобы продукт был в наличии там, где заказчики хотят купить его или использовать. Наконец, функции управления обеспечивают учет, контроль и анализ процесса и темпов продажи, прибыли, поддержания уровня запасов в зависимости от бюджета, регулирование при возникновении отклонений. При таком распределении функций руководитель отдела маркетинга непосредственно отвечает в целом за функционирование управления маркетингом. Значимость каждой функции и исполняющих ее структурных элементов будет зависеть от того, насколько они способствуют успеху предприятия. В отрасли промышленности, где хорошо организованное распределение является решающим для успеха предприятия, может быть создан отдел по распределению как совершенно независимый функциональный отдел, отчитывающийся непосредственно перед руководством фирмы. Второй вид структуры – продуктовая – создается тогда, когда выпускается слишком много различных видов товаров или же имеются принципиальные различия в стратегии маркетинга для различных товаров или групп. В этом случае специализация касается детального знания товара, перспективных клиентов, новых тенденций, конкуренций, путем повышения прибыли. Ответственный за продукт отвечает за достижение намеченного объема продажи для одного продукта или группы продуктов, должен подготовить план по маркетингу определенного продукта и следить за тем, чтобы программа действий успешно осуществлялась с помощью рекламы, соответствующего распределения, ценообразования, упаковки и производства. Однако на предприятиях по производству товаров широкого потребления этот работник не отвечает за само исполнение продукта. В его функции входит лишь необходимость убедить руководителей, отвечающих за производство в различных функциональных подразделениях, делать то, что необходимо для выполнения программы маркетинга. Если же убеждение не срабатывает, он может обратиться за помощью к официальной организационной структуре через руководителя отдела по маркетингу. Преимущество такой структуры в повышении эффективности за счет специализации, строгой отчетности об объеме продукции, состязательности между ответственными по продуктам за использование ресурсов наиболее эффективным способом. Недостатки в основном вызваны классической проблемой – большой ответственностью, но отсутствием власти, стрессами и напряжением у исполнителей. Недостатком этой структуры служит и то, что ответственные по продукции отвечают за объем продажи, а не за прибыль, и это, естественно, влияет на их отношение к своей работе. Особая роль принадлежит третьему виду структур, ориентированных на проекты и заказы, так называемой отраслевой структуре. Известно, что нужды определенных групп заказчиков из различных отраслей промышленности существенно отличаются, поэтому единого подхода к маркетингу быть не может. Однако подход, на основе которого создается базовый продукт или его вариации, будет общим. Тогда разделять функции производства и развития нет смысла. Необходимо только разделить функции подразделения маркетинга. Но если это не удается, тогда приемлемой будет продуктовая структура. Там, где группы заказчиков небольшие или различия между ними незначительны, обслуживание маркетинга может осуществляться централизованно, и только подразделения по продаже и сервису можно разделить по группам заказчиков. Однако дифференциация может коснуться не только продукта и заказчиков, но и географических зон хозяйствования. В этом случае говорят о четвертом виде структур на основе географического деления рынков. В таких структурах вводятся руководители по видам рынков. За группами исполнителей, управляемых этими руководителями, закрепляются все функции маркетинга, кроме стратегического планирования рынков, которые существуют как в децентрализованном так и централизованном исполнении. Считают, что переход к децентрализации функций маркетинга по продуктовой дифференциации необходим тогда, когда число продуктов, курируемых одним человеком, больше семи. Комбинацией продуктовой и рыночной дифференциации служит пяты вид – сегментная структура, ориентированная на покупателя. Тогда вводятся руководители маркетинговых работ по каждому сегменту потенциальных покупателей независимо от их географического расположения. Таким образом, каждый вид организационной структуры маркетинга имеет свои достоинства и недостатки. Анализ опыта отечественных предприятий в области создания таких структур показывает, что в силу сложности данной проблемы, а иногда и поспешности внедрения маркетинга на предприятии уже с самого начала допускаются некоторые отклонения от традиционных структур.